Курсова
на тему:
ділова кар'єра.
Виконав: Першин Євген.
Ділова кар'єра
Зміст
Введення.
1. Управління кар'єрою як частина системи управління персоналом.
1.1. Система кадрового менеджменту організацій: основні напрямки та функції.
1.2. Оцінка, планування та прогнозування потреби в персоналі.
1.3. Ділова кар'єра: цілі, етапи, чинники та стадії кар'єрного зростання.
1.4. Управління службово-професійним просуванням в організації.
2. Основні риси управління кар'єрою в організації (на прикладі ВАТ «Газпром»)
2.1. Кадрова політика ВАТ «Газпром».
2.2. Система підготовки кадрів. Кадровий резерв - основний напрямок роботи кадрових служб ВАТ «Газпром».
2.3. Особливості ділової кар'єри у ВАТ «Газпром», її планування та розвитку.
Висновок.
Список використаної літератури.
Програми.
на тему:
ділова кар'єра.
Виконав: Першин Євген.
Ділова кар'єра
Зміст
Введення.
1. Управління кар'єрою як частина системи управління персоналом.
1.1. Система кадрового менеджменту організацій: основні напрямки та функції.
1.2. Оцінка, планування та прогнозування потреби в персоналі.
1.3. Ділова кар'єра: цілі, етапи, чинники та стадії кар'єрного зростання.
1.4. Управління службово-професійним просуванням в організації.
2. Основні риси управління кар'єрою в організації (на прикладі ВАТ «Газпром»)
2.1. Кадрова політика ВАТ «Газпром».
2.2. Система підготовки кадрів. Кадровий резерв - основний напрямок роботи кадрових служб ВАТ «Газпром».
2.3. Особливості ділової кар'єри у ВАТ «Газпром», її планування та розвитку.
Висновок.
Список використаної літератури.
Програми.
Введення.
Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах з відбору та набору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалося знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, в яких добре поставлена справа управління, вважають, що набір придатних людей є усього лише початком. У той час, як велика частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких з часом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації, керівництво повинне постійно працювати над всебічною підвищенням потенціалу кадрів.
Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання завдань, що стоять перед організацією.
Будь-яка людина планує своє майбутнє, грунтуючись на своїх потребах і соціально-економічних умовах. Немає нічого дивного в тому, щоб він бажає знати перспективи службового зростання і можливості підвищення кваліфікації в даній організації, а також умови, які він має для цього виконати. В іншому випадку мотивація поведінки стає слабкою, людина працює не на повну силу, не прагнути підвищувати кваліфікацію і розглядає організацію, як місце, де можна перечекати деякий час перед переходом на нову, більш перспективну роботу.
Актуальність обраної теми полягає в необхідності вдосконалення процесу управління кар'єрою в організації, що зумовлено ситуацією в галузі, сучасним станом кадрового питання, проблемою раціонального використання кадрового потенціалу, а значить - новими вимогами, які висувають організації до своїх співробітників і яким необхідно відповідати.
Практична значимість роботи полягає в наступному: управління кар'єрою організації та оптимізації роботи кадрових служб представлені з позиції систематичного підходу, що дозволяє найбільш повно охопити всі стадії (етапи) процесу управління кар'єрою.
Об'єкт дослідження - система управління персоналом організації, конкретно, ВАТ «Газпром».
Предмет дослідження - планування, прогнозування і організація службово-професійного просування працівника в організації.
Мета роботи полягає у визначенні оптимальної системи управління кар'єрою в організації.
У зв'язку з цим можна виділити наступні завдання даного дослідження: розглянути систему кадрового менеджменту організації, визначити ту роль, яку в цій системі відіграє процес управління кар'єрою, складові цього процесу, а також фактори, що безпосередньо впливають на службово-професійне просування; вивчити досвід роботи системи управління персоналом ВАТ «Газпром», а також основні напрямки кадрових служб даної організації, зокрема - роботу з кадровим резервом.
Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах з відбору та набору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалося знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, в яких добре поставлена справа управління, вважають, що набір придатних людей є усього лише початком. У той час, як велика частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких з часом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації, керівництво повинне постійно працювати над всебічною підвищенням потенціалу кадрів.
Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання завдань, що стоять перед організацією.
Будь-яка людина планує своє майбутнє, грунтуючись на своїх потребах і соціально-економічних умовах. Немає нічого дивного в тому, щоб він бажає знати перспективи службового зростання і можливості підвищення кваліфікації в даній організації, а також умови, які він має для цього виконати. В іншому випадку мотивація поведінки стає слабкою, людина працює не на повну силу, не прагнути підвищувати кваліфікацію і розглядає організацію, як місце, де можна перечекати деякий час перед переходом на нову, більш перспективну роботу.
Актуальність обраної теми полягає в необхідності вдосконалення процесу управління кар'єрою в організації, що зумовлено ситуацією в галузі, сучасним станом кадрового питання, проблемою раціонального використання кадрового потенціалу, а значить - новими вимогами, які висувають організації до своїх співробітників і яким необхідно відповідати.
Практична значимість роботи полягає в наступному: управління кар'єрою організації та оптимізації роботи кадрових служб представлені з позиції систематичного підходу, що дозволяє найбільш повно охопити всі стадії (етапи) процесу управління кар'єрою.
Об'єкт дослідження - система управління персоналом організації, конкретно, ВАТ «Газпром».
Предмет дослідження - планування, прогнозування і організація службово-професійного просування працівника в організації.
Мета роботи полягає у визначенні оптимальної системи управління кар'єрою в організації.
У зв'язку з цим можна виділити наступні завдання даного дослідження: розглянути систему кадрового менеджменту організації, визначити ту роль, яку в цій системі відіграє процес управління кар'єрою, складові цього процесу, а також фактори, що безпосередньо впливають на службово-професійне просування; вивчити досвід роботи системи управління персоналом ВАТ «Газпром», а також основні напрямки кадрових служб даної організації, зокрема - роботу з кадровим резервом.
1. Управління кар'єрою як частина системи управління персоналом.
Одним з головних результатів сучасного етапу науково-технічної революції стало перетворення людини в головну рушійну силу виробництва, тому сьогодні для організації її персонал є основним багатством. Без людей немає організації. Члени організації створюють її продукт, вони формують культуру організації, її внутрішній клімат, від них залежить те, чим є організація.
У силу такого особливого становища кадрів в організації вони є для менеджменту предметом номер один. Менеджмент формує кадри, встановлює систему відносин між людьми, включає їх у творчий процес спільної трудової діяльності, сприяє розвитку кадрів, їх навчанню і просуванню по роботі.
1.1. Система кадрового менеджменту організацій: основні напрямки та функції.
Кадровий менеджмент, тобто робота з персоналом, яка вважалася раніше другорядною, висунулася на перший план і перетворилася на одну з основних обов'язків керівників усіх рівнів і напрямків. До його основних принципів належать:
- Безумовна орієнтація на вимоги законодавства про працю;
- Облік не тільки поточних, але і перспективних потреб організації в персоналі, що виходять із завдань її розвитку, прогнозу ринкової кон'юнктури та тенденцій природного руху робочої сили;
- Дотримання балансу інтересів організації та її працівників;
- Створення умов для скорочення числа звільнень і збереження зайнятості;
- Широке співробітництво з професійними спілками;
- Максимальна турбота про кожну людину, повага його прав, свобод, гідності.
Система кадрового менеджменту складається з двох підсистем: тактичної і стратегічної. На першу покладені такі функції як організація набору робочої сили (пошук, співбесіда, тестування, оформлення документів); підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів; організація розподілу, переміщення, просування, звільнення працівників; оцінка і вироблення рекомендацій про їх подальшу долю, поточний облік і планування потреб у кадрах у рамках року на основі аналізу їх стану.
Стратегічна підсистема кадрового менеджменту орієнтована на розробку перспективної кадрової політики, на основі аналізу структури персоналу, ефективності використання робочого часу, прогнозу розвитку виробництва, зайнятості. Іноді це робиться за допомогою спеціальних консалтингових організацій, і, хоча оплата їх послуг досить висока, віддача, як показують дослідження, в два десятки разів перекриває витрати.
Основними напрямками кадрової політики можуть бути:
- Масова перекваліфікація персоналу у зв'язку з переходом до нових технологій;
- Омолодження кадрів шляхом залучення молодих фахівців і стимулювання дострокового виходу на пенсію осіб, які не відповідають зміненим вимогам і не здатних освоїти нові напрямки та методи роботи;
- Допомога у працевлаштуванні при масових звільненнях;
- Залучення широких верств рядових працівників до участі в управлінні громадських організацій і т. п.
Кадрова політика формується кадровими службами, які в даний час перетворюються (в основному - у західних фірмах) у служби людських ресурсів, що володіють широкими повноваженнями і в багатьох випадках очолювані віце-президентами фірм, які займають другі місця в управлінській ієрархії. На ці посади призначають переважно молодих енергійних людей у віці до 40 років, які мають гнучким прогресивним мисленням, широким поглядом на речі, і без їх участі не приймається жодне серйозне рішення.
Оскільки в даний час число працівників управлінської сфери досягає 30% персоналу організації, однією з найважливіших проблем, що вирішуються кадровими службами, є формування оптимального управлінського апарату. В основі цього процесу лежить всебічний аналіз і прогноз загальної чисельності, структури та складу працівників, що дозволяє визначити перспективну і поточну потребу в менеджерах.
Ще однією функцією кадрових служб є здійснення кадрового маркетингу, під яким розуміється сукупність заходів щодо аналізу очікувань співробітників в області службових переміщень, ступеня ймовірності їх виконання, пошуку та залучення на роботу в організацію висококваліфікованих фахівців.
Великі організації зазвичай проводять останній вид робіт самостійно, наприклад, відшукуючи перспективних молодих людей вже на молодших курсах навчальних закладів. За умови, що тобто після завершення освіти прийдуть на роботу в організацію, їм виплачуються стипендії за її рахунок, надається допомога в проходженні практики, написанні дипломних робіт, надається робота в період канікул.
У завдання кадрового менеджменту входить також поширення в рамках організації інформації про потребу в кадрах, можливість підвищити або змінити свою кваліфікацію.
Перераховані вище форми роботи служб значно підвищують гнучкість роботи з кадрами, особливо коли необхідно змінити їх чисельність і привести її у відповідність з реальними потребами господарської діяльності.
Якщо порівнювати з недавнім нашим минулим, то можна відзначити існуючу різницю в підходах до кадрового питання. До останнього часу саме поняття «управління персоналом» у нашій управлінській практиці було відсутнє. Система управління кожної організації [1] мало функціональну систему управління кадрами та соціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконували лінійні керівники підрозділів. Основним структурним підрозділом в організації з управління кадрами в організації є відділ кадрів, на який покладено функції по прийому і звільненню кадрів, а також з організації навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. Для виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів або відділи технічного навчання. Але при цьому відділи не були ні методичним, ні інформаційним, ні координуючим центром кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані з відділом організації праці та заробітної плати, відділами охорони праці і техніки безпеки, юридичними відділами та іншими підрозділами, які виконують функції управління кадрами. Для вирішення соціальних проблем в організації створюються служби соціального дослідження та обстеження. При цьому, служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими в організаційному відношенні. У силу цього вони не виконують цілий ряд задач по управлінню персоналом і забезпеченню нормальних умов його роботи. Серед найважливіших серед них можна відзначити:
1 - інформаційне забезпечення системи кадрового управління;
2 - керування зайнятістю, оцінка та підбір кандидатів на вакантні посади;
3 - аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі;
4 - маркетинг кадрів;
5 - планування і контроль ділової кар'єри.
Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки та ін завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики та координації діяльності з управління трудовими ресурсами в організації . У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринків трудових ресурсів і т. д.
У ряді організацій формуються структури управління персоналом, що об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з управління персоналом всі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами [2]. У залежності від розмірів організацій склад підрозділів, що мають відношення до роботи з кадрами та входять до складу функціональних підсистем системи управління персоналом в організації, буде змінюватися: у дрібних організаціях один підрозділ може виконувати функції декількох підсистем, а у великих - функції кожної підсистеми, як правило , виконує окремий підрозділ.
Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформулювати головну цілю системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного і соціального розвитку. У відповідності з цими цілями формується система кадрового менеджменту організації.
1. 2. Оцінка, планування та прогнозування потреби в персоналі.
Планування потреби в персоналі (як і будь-який хороший план) базується на передумовах, які дозволяють робити припущення щодо майбутнього. Мета прогнозу полягає в тому, щоб розробити ці основні передумови. Таким чином, при розробці плану потреби в персоналі необхідно враховувати три напрямки:
1) Розробку вимог до персоналу;
2) Пошук кандидатів з боку;
3) Пошук кандидатів всередині організації.
При цьому планування персоналу повинне бути об'єднане зовні і внутрішньо. Зовні воно повинно бути об'єднано з основними планами організації. Внутрішньо планування штату скоординовано з плануванням персоналу для виконання таких функцій, як вербування, навчання, аналіз роботи і розвитку.
Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє кадрової політики, що враховує всі ці аспекти, можна реалізувати за допомогою кадрового планування. Цей метод управління персоналом здатний погоджувати і врівноважувати інтереси роботодавців і работополучателей.
Сутність кадрового планування полягає в тому, що воно має завданням надання людям робочих місць у потрібний момент часу і в необхідній кількості відповідно до їх здібностей, уподобань та вимогами виробництва. Робочі місця з точки зору продуктивності та мотивації повинні дозволити працюючим оптимальним чином розвивати свої здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам створення гідних людини умов праці та забезпечення зайнятості.
Кадрове планування здійснюється як в інтересах організації, так і в інтересах її персоналу. Для організації важливо мати в потрібний час у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення її цілей. Кадрове планування повинно створювати умови для мотивації більш високої продуктивності праці і задоволеності роботою. Людей приваблюють у першу чергу ті робочі місця, де створені умови для розвитку їх здібностей і гарантований та високий і постійний заробіток. Цілі і завдання кадрового планування укрупнено можна представити у вигляді схеми (див. рис. 1. 1).
Планування потреби в персоналі є початковою сходинкою процесу кадрового планування і базується на даних про наявні та запланованих робочих місцях, план проведення організаційно - технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. При визначенні потреби в персоналі в кожному конкретному випадку рекомендується брати участь керівників відповідних підрозділів. Схема планування потреби в персоналі наводиться нижче на рис. 1. 2. Одним з головних результатів сучасного етапу науково-технічної революції стало перетворення людини в головну рушійну силу виробництва, тому сьогодні для організації її персонал є основним багатством. Без людей немає організації. Члени організації створюють її продукт, вони формують культуру організації, її внутрішній клімат, від них залежить те, чим є організація.
У силу такого особливого становища кадрів в організації вони є для менеджменту предметом номер один. Менеджмент формує кадри, встановлює систему відносин між людьми, включає їх у творчий процес спільної трудової діяльності, сприяє розвитку кадрів, їх навчанню і просуванню по роботі.
1.1. Система кадрового менеджменту організацій: основні напрямки та функції.
Кадровий менеджмент, тобто робота з персоналом, яка вважалася раніше другорядною, висунулася на перший план і перетворилася на одну з основних обов'язків керівників усіх рівнів і напрямків. До його основних принципів належать:
- Безумовна орієнтація на вимоги законодавства про працю;
- Облік не тільки поточних, але і перспективних потреб організації в персоналі, що виходять із завдань її розвитку, прогнозу ринкової кон'юнктури та тенденцій природного руху робочої сили;
- Дотримання балансу інтересів організації та її працівників;
- Створення умов для скорочення числа звільнень і збереження зайнятості;
- Широке співробітництво з професійними спілками;
- Максимальна турбота про кожну людину, повага його прав, свобод, гідності.
Система кадрового менеджменту складається з двох підсистем: тактичної і стратегічної. На першу покладені такі функції як організація набору робочої сили (пошук, співбесіда, тестування, оформлення документів); підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів; організація розподілу, переміщення, просування, звільнення працівників; оцінка і вироблення рекомендацій про їх подальшу долю, поточний облік і планування потреб у кадрах у рамках року на основі аналізу їх стану.
Стратегічна підсистема кадрового менеджменту орієнтована на розробку перспективної кадрової політики, на основі аналізу структури персоналу, ефективності використання робочого часу, прогнозу розвитку виробництва, зайнятості. Іноді це робиться за допомогою спеціальних консалтингових організацій, і, хоча оплата їх послуг досить висока, віддача, як показують дослідження, в два десятки разів перекриває витрати.
Основними напрямками кадрової політики можуть бути:
- Масова перекваліфікація персоналу у зв'язку з переходом до нових технологій;
- Омолодження кадрів шляхом залучення молодих фахівців і стимулювання дострокового виходу на пенсію осіб, які не відповідають зміненим вимогам і не здатних освоїти нові напрямки та методи роботи;
- Допомога у працевлаштуванні при масових звільненнях;
- Залучення широких верств рядових працівників до участі в управлінні громадських організацій і т. п.
Кадрова політика формується кадровими службами, які в даний час перетворюються (в основному - у західних фірмах) у служби людських ресурсів, що володіють широкими повноваженнями і в багатьох випадках очолювані віце-президентами фірм, які займають другі місця в управлінській ієрархії. На ці посади призначають переважно молодих енергійних людей у віці до 40 років, які мають гнучким прогресивним мисленням, широким поглядом на речі, і без їх участі не приймається жодне серйозне рішення.
Оскільки в даний час число працівників управлінської сфери досягає 30% персоналу організації, однією з найважливіших проблем, що вирішуються кадровими службами, є формування оптимального управлінського апарату. В основі цього процесу лежить всебічний аналіз і прогноз загальної чисельності, структури та складу працівників, що дозволяє визначити перспективну і поточну потребу в менеджерах.
Ще однією функцією кадрових служб є здійснення кадрового маркетингу, під яким розуміється сукупність заходів щодо аналізу очікувань співробітників в області службових переміщень, ступеня ймовірності їх виконання, пошуку та залучення на роботу в організацію висококваліфікованих фахівців.
Великі організації зазвичай проводять останній вид робіт самостійно, наприклад, відшукуючи перспективних молодих людей вже на молодших курсах навчальних закладів. За умови, що тобто після завершення освіти прийдуть на роботу в організацію, їм виплачуються стипендії за її рахунок, надається допомога в проходженні практики, написанні дипломних робіт, надається робота в період канікул.
У завдання кадрового менеджменту входить також поширення в рамках організації інформації про потребу в кадрах, можливість підвищити або змінити свою кваліфікацію.
Перераховані вище форми роботи служб значно підвищують гнучкість роботи з кадрами, особливо коли необхідно змінити їх чисельність і привести її у відповідність з реальними потребами господарської діяльності.
Якщо порівнювати з недавнім нашим минулим, то можна відзначити існуючу різницю в підходах до кадрового питання. До останнього часу саме поняття «управління персоналом» у нашій управлінській практиці було відсутнє. Система управління кожної організації [1] мало функціональну систему управління кадрами та соціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконували лінійні керівники підрозділів. Основним структурним підрозділом в організації з управління кадрами в організації є відділ кадрів, на який покладено функції по прийому і звільненню кадрів, а також з організації навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. Для виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів або відділи технічного навчання. Але при цьому відділи не були ні методичним, ні інформаційним, ні координуючим центром кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані з відділом організації праці та заробітної плати, відділами охорони праці і техніки безпеки, юридичними відділами та іншими підрозділами, які виконують функції управління кадрами. Для вирішення соціальних проблем в організації створюються служби соціального дослідження та обстеження. При цьому, служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими в організаційному відношенні. У силу цього вони не виконують цілий ряд задач по управлінню персоналом і забезпеченню нормальних умов його роботи. Серед найважливіших серед них можна відзначити:
1 - інформаційне забезпечення системи кадрового управління;
2 - керування зайнятістю, оцінка та підбір кандидатів на вакантні посади;
3 - аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі;
4 - маркетинг кадрів;
5 - планування і контроль ділової кар'єри.
Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки та ін завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики та координації діяльності з управління трудовими ресурсами в організації . У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринків трудових ресурсів і т. д.
У ряді організацій формуються структури управління персоналом, що об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з управління персоналом всі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами [2]. У залежності від розмірів організацій склад підрозділів, що мають відношення до роботи з кадрами та входять до складу функціональних підсистем системи управління персоналом в організації, буде змінюватися: у дрібних організаціях один підрозділ може виконувати функції декількох підсистем, а у великих - функції кожної підсистеми, як правило , виконує окремий підрозділ.
Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформулювати головну цілю системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного і соціального розвитку. У відповідності з цими цілями формується система кадрового менеджменту організації.
1. 2. Оцінка, планування та прогнозування потреби в персоналі.
Планування потреби в персоналі (як і будь-який хороший план) базується на передумовах, які дозволяють робити припущення щодо майбутнього. Мета прогнозу полягає в тому, щоб розробити ці основні передумови. Таким чином, при розробці плану потреби в персоналі необхідно враховувати три напрямки:
1) Розробку вимог до персоналу;
2) Пошук кандидатів з боку;
3) Пошук кандидатів всередині організації.
При цьому планування персоналу повинне бути об'єднане зовні і внутрішньо. Зовні воно повинно бути об'єднано з основними планами організації. Внутрішньо планування штату скоординовано з плануванням персоналу для виконання таких функцій, як вербування, навчання, аналіз роботи і розвитку.
Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє кадрової політики, що враховує всі ці аспекти, можна реалізувати за допомогою кадрового планування. Цей метод управління персоналом здатний погоджувати і врівноважувати інтереси роботодавців і работополучателей.
Сутність кадрового планування полягає в тому, що воно має завданням надання людям робочих місць у потрібний момент часу і в необхідній кількості відповідно до їх здібностей, уподобань та вимогами виробництва. Робочі місця з точки зору продуктивності та мотивації повинні дозволити працюючим оптимальним чином розвивати свої здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам створення гідних людини умов праці та забезпечення зайнятості.
Кадрове планування здійснюється як в інтересах організації, так і в інтересах її персоналу. Для організації важливо мати в потрібний час у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення її цілей. Кадрове планування повинно створювати умови для мотивації більш високої продуктивності праці і задоволеності роботою. Людей приваблюють у першу чергу ті робочі місця, де створені умови для розвитку їх здібностей і гарантований та високий і постійний заробіток. Цілі і завдання кадрового планування укрупнено можна представити у вигляді схеми (див. рис. 1. 1).
Завданням планування залучення персоналу є задоволення в перспективі потреби в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел.
Внутрішні джерела залучення персоналу найчастіше є найбільшим джерелом новобранців (до 90% - за деякими дослідженнями [3]). Заняття вакантних посад співробітниками організації має кілька принципів. Службовці бачать, що при дотриманні всіх норм моралі і хорошому виконанні роботи вони можуть розраховувати на підвищення. «Внутрішні» кандидати можуть бути більш віддані цілям компанії, а ймовірність їх догляду менше. Працівники зазвичай віддано відносяться до фірми, яка віддано ставиться до них. Сприяння розвитку зсередини може також підвищити відповідальність службовця та забезпечити довготривалу перспективу при прийнятті управлінських рішень. «Внутрішній» кандидат, як правило, вимагає менше підготовки та навчання, ніж «зовнішній». Серед недоліків цього типу джерел залучення персоналу можна відзначити:
- Можлива поява напруженості або суперництва в колективі, в разі появи кількох претендентів на посаду;
- Обмежені можливості для вибору кандидатів.
Однак, ці проблеми можна розв'язати: необхідно певна робота серед службовців та інформування претендентів, які зазнали поразки, щодо того, чому вони були відхилені, і як вони повинні скоректувати свої дії, щоб досягти більшого успіху в майбутньому.
Однак, якщо всередині організації кандидатів не вистачає, або в них немає відповідної кваліфікації, то використовуються зовнішні джерела залучення персоналу. У даному випадку необхідно відзначити більш широкі можливості вибору персоналу і поява нових імпульсів у розвитку організації, але при цьому зазначаються: більш високі витрати на залучення кадрів; висока питома вага працівників, прийнятих із боку, сприяє плинності кадрів; погане знання організації і блокування можливостей службового зростання до працівників організації. Очевидно, що при плануванні залучення персоналу необхідно реально оцінювати потреби і, по - можливості, повно використовувати як внутрішні, так і зовнішні джерела залучення.
Планування використання кадрів здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад. Поряд з урахуванням кваліфікаційних ознак при визначенні місця роботи необхідно враховувати психічні та фізичні навантаження на людину і можливості претендента в цій області. При плануванні використання персоналу слід пред'явити до нього такі вимоги, щоб уникнути професійних захворювань, настання ранньої інвалідності, виробничого травматизму. Необхідно забезпечити умови праці, які є гідними людини.
В організації існує потреба в навчанні, що включає перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників. Планування навчання персоналу дозволяє використовувати власні виробничі ресурси працюють без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, таке планування створює умови
ЦІЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ |
КАДРОВІ СТРАТЕГІЇ |
КАДРОВІ МЕТИ |
КАДРОВІ ЗАВДАННЯ |
КАДРОВІ ЗАХОДИ |
Розробка основ майбутньої кадрової політики організації. Створення можливості посадового і професійно- го просування працівників. Забезпечення розвитку кадрів для виконання нових квалiфiка - товки робіт і адаптації їх знань до умов виробництва, |
Визначення конкретних цілей організації і кожного працівника, що випливають з кадрової стратегії. Досягнення максимального зближення цілей організації та індивідуальних цілей працюючих |
Забезпечення організації в потрібний час у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для досягнення цілей |
Розробка плану кадрових заходів для реалізації конкретних цілей організації і кожного працівника. Визначення витрат на реалізацію плану кадрових заходів |
Рис. 1. 1. Цілі і завдання кадрового планування в організації.
Плани організації: план матеріально-технічного постачання; фінансовий план, інвестиційний план; організаційний план; виробничий план; план збуту та ін |
Інформація про персонал організації |
Попередній кількісний і якісний розрахунок майбутньої потреби в персоналі |
Прогнозування кількісного і якісного наявності персоналу на часовий горизонт |
Визначення потреби в персоналі шляхом порівняння між майбутньою потребою в персоналі та його наявністю за прогнозом |
Планування заходів щодо досягнення або підтримання кількісного та якісного відповідності між майбутньою потребою в персоналі та його наявністю за прогнозом |
Організаційно - технологічні заходи (зміна виробничої структури, структури управління, організації праці, технологічних процесів) |
Заходи по покриттю потреби в персоналі (залучення, перерозподіл, вивільнення, розвиток персоналу) |
Інші заходи (Поглиблення спеціалізації виробництва та управління, поліпшення соціального обслуговування) |
Рис. 1. 2. Схема планування потреби в персоналі
для мобільності, мотивації та саморегуляції працівника. Воно прискорює процес адаптації працівника до умов виробництва, на тому ж самому робочому місці.
Кваліфікація і перекваліфікація є систематичним процесом зміни поведінки співробітників через передачу їм нових знань, умінь, здібностей і досвіду, щоб їх діяльність краще відповідала потребам організації і сприяла б її успішному розвитку.
У практиці склалися дві форми [4] навчання персоналу організації: на робочому місці і поза ним.
НАВЧАННЯ НА РОБОЧОМУ МІСЦІ є більш дешевим і оперативним, характеризується тісним зв'язком з повсякденною роботою і полегшує входження в навчальний процес працівників, які не звикли до навчання в аудиторіях.
Найважливішими методами навчання на робочому місці є:
1. Метод ускладнюють завдань.
2. Зміна робочого місця (ротація).
3. Направлене придбання досвіду.
4. Виробничий інструктаж.
5. Використання працівників в якості асистентів.
6. Метод делегування (передачі) частини функцій і відповідальності.
НАВЧАННЯ ПОЗА РОБОЧОГО МІСЦЯ більш ефективно, але вимагає додаткові фінансові витрати і відволіканням працівників від службових обов'язків. При цьому свідомо змінюється середовище, і працівник відривається від повсякденної роботи.
Найважливішими методами навчання поза робочим місцем є:
1. Читання лекцій.
2. Проведення ділових ігор.
3. Розбір конкретних виробничих ситуацій.
4. Проведення конференцій та семінарів.
5. Формування груп з обміну досвідом.
6. Створення гуртків якості.
Наступним найважливішим чинником процесу управління плануванням потреби в персоналі є оцінка працівників організації. Основою просування співробітника по службових сходах найчастіше є оцінка його діяльності, отримана перш за все в процесі атестації, або будь - яким іншим способом. Саме на її основи робляться висновки про доцільність, терміни, напрямки його просування, або про недоцільність останнього.
Крім рішення питання про просування співробітника або збереження її в колишній посаді метою атестації може бути розкриття резервів підвищення ефективності індивідуальної роботи, визначення величини винагороди, вирішення питання про обсяги, шляхи та форми підвищення кваліфікації і т. п. У зв'язку з цим безпосередніми об'єктами атестації стають : результати працівника, ставлення до виконання своїх обов'язків, творчий потенціал. Особистість людини як така оцінці не підлягає.
На практиці існує два основних підходи до атестації. Згідно з одним її зміст полягає у контролі за діяльністю працівника і її оцінку, що має наслідком заохочення, покарання, просування по службі. Інший підхід робить акцент на пошуку шляхів удосконалення роботи і самореалізації співробітника.
Формальним результатом оцінки є або привласнення кваліфікації, або визнання працівника відповідним або невідповідним своїй посаді з певними рекомендаціями на майбутнє про його збереження в ній, підвищення, зниження, звільнення.
Важливою особливістю сучасного західного менеджменту є не тільки оцінка підлеглих керівниками, а й керівників підлеглими. Останнім часом у багатьох фірмах реалізуються спеціальні програми, спрямовані на посилення «критики зверху», перетворення її в елемент повсякденних службових відносин. Одночасно керівників оцінює вище керівництво організації, і таким чином вони перебувають ніби під подвійним тиском. Така оцінка відбувається звичайно за допомогою системи балів або середньозваженого відсотка реалізації цілей, що стоять перед даними менеджером у звітному періоді.
Безсумнівно, ідеалом є «самонавчається організація», до якого варто постійно прагнути, хоча очевидно, що цей ідеал ніколи не може бути повністю реалізований. Досить близько до нього наближаються організації, які в тій чи іншій мірі впроваджують японські методи управління і, зокрема, розвивають так звані малі групи з удосконалення виробничої діяльності. Ці групи («гуртки з контролю за якістю») намагаються у своїй діяльності максимально збільшити колективне начало. Що в свою чергу підвищує зацікавленість в результаті праці, відданість організації та філософії фірми.
1. 3. Ділова кар'єра: цілі, етапи, чинники та стадії кар'єрного зростання.
Кар'єра - це суб'єктивно усвідомлені власні поведінка і позиція, пов'язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини. При цьому необхідно дотримання умови взаємної зацікавленості в розвитку кар'єри як підприємства, так і самого працівника. Крім того, кар'єра - мотивація до досягнення успіху, знання самого себе, успіх і самовіддача, самоконтроль і працездатність, впевненість в собі і об'єктивність і т. д.
«Кар'єра працівника - це процес успішної самореалізації керівника або спеціаліста, який супроводжується соціальним визнанням і є результатом просування по службових сходах, що забезпечує взаємний процес підприємства і працівника (при зростанні матеріального добробуту останнього)». [5]
Життя людини поза роботою має значний вплив на кар'єру, є частиною кар'єри. Це просування вперед по один раз обраному шляху діяльності. Наприклад, наприклад одержання більших повноважень, більш високого статусу, престижу, влади, більшої кількості грошей. Поняття кар'єри не означає тільки неодмінна і постійний рух нагору організаційної ієрархії.
Розрізняють два види кар'єри: професійну і внутрішньоорганізаційну.
ПРОФЕСІЙНА КАР'ЄРА характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійний ріст, підтримка індивідуальних професійних здібностей, відхід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти в різних організаціях.
Поряд з професійною кар'єрою варто виділяти Внутрішньоорганізаційна кар'єра. Вона охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в рамках однієї організації. Внутрішньоорганізаційна кар'єра реалізується в трьох основних напрямках:
· ВЕРТИКАЛЬНЕ - саме з цим напрямком пов'язують саме поняття кар'єра, тому що в цьому випадку просування найбільш зримо. Під вертикальним напрямком кар'єри розуміється підйом на більш високу ступінь структурної ієрархії.
· ГОРИЗОНТАЛЬНЕ - мається на увазі або переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми і т. п.); до горизонтальної кар'єрі можна віднести також розширення або ускладнення задач на колишній ступіні (як правило, з адекватною зміною винагороди).
· Доцентрової - даний напрямок найменш очевидно, хоча в багатьох випадках є найбільш привабливим для співробітників. Під доцентровою кар'єрою розуміється рух до ядра, керівництву організації. Наприклад, запрошення працівника на недоступні йому раніше зустрічі, наради як формального, так і неформального характеру, одержання співробітником доступу до неформальних джерел інформації, довірче спілкування, окремі важливі доручення керівництва.
Головним завданням планування і реалізації кар'єри є спілкування взаємодії професійної і внутрішньоорганізаційної кар'єр. Ця взаємодія припускає виконання ряду завдань, а саме:
- Досягнення взаємозв'язку цілей організації і окремого працівника;
- Забезпечення спрямованості планування кар'єри на конкретного співробітника з метою врахування його специфічних потреб і ситуацій;
- Забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою;
- Усунення «кар'єрних глухих кутів», в яких практично немає можливостей для розвитку співробітника;
- Підвищення якості процесу планування кар'єри;
- Формування наочних і сприймаються критеріїв службового росту, що використовуються в конкретних кар'єрних рішеннях;
- Вивчення кар'єрного потенціалу працівників;
- Забезпечення обгрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;
- Визначення шляхів службового зростання, використання який задовольняє кількісну та якісну потребу в персоналі в потрібний момент часу і в потрібному місці.
Практика показала, що часто працівники не знають своїх перспектив у даному колективі, це говорить про погану постановку роботи з персоналом, відсутність планування і контролю кар'єри в організації.
Управління кар'єрою в організації полягає в тому, що з моменту прийняття працівника в організацію і до передбачуваного звільнення з роботи, необхідно організовувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування працівника за системою посад та робочих місць. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий періоди, але й те, яких показників він повинен домогтися, щоб розраховувати на просування по службі.
У діловій кар'єрі можна виділити кілька етапів:
1. ПІДГОТОВЧИЙ (18 - 22 роки) пов'язаний з отриманням вищої чи середньої професійної освіти. Кар'єра починається з моменту зарахування випускника до штату організації; в рамках цього етапу закладаються основи майбутнього спеціаліста.
2. На адаптаційний етап (23 - 30 років) відбувається процес освоєння працівником обраної професії, придбання необхідних навичок, формується кваліфікація, відбувається самоствердження і з'являється потреба до встановлення незалежності. Середина цього етапу може збігтися з початком кар'єри керівника, для якої колишня посада вузького фахівця створила б необхідні передумови.
Вважається, що ідеальної «стартовим майданчиком» кар'єри менеджера є важка, але що знаходиться «на очах» посаду низового менеджера керівника, а не «тепле місце» в апараті. Ця посада приносить цінний досвід самостійної роботи, і в той же час не є ключовою, в результаті чого можливі невдачі початківця керівника не наносять організації великого збитку, а в нього не відбивають бажання до просування вперед. Тут швидко з'ясовується, чи має ця особа здатність до керівної діяльності і його потрібно якомога швидше просувати вперед або ж надати йому можливість зробити кар'єру в якості спеціаліста.
3. У рамках стабілізаційного етапу кар'єри (30 - 40 років) відбувається остаточне розділення співробітників на перспективних і неперспективних у відношенні керівництва. Одні, досягнувши піку кар'єри, назавжди залишаються на посадах молодших керівників чи фахівців, а для інших відкриваються безмежні можливості просування по службових сходах. Тут з'ясовані і зміцнюються професійні цілі, і на перший план виходить ретельне планування кар'єри; боротьба за підвищення; активність, спрямована на сприяння розвитку; будь-які освітні програми, які здаються необхідними для досягнення цілей.
Відсутність перспектив просування, доповнюється психологічними проблемами, пов'язаними з природною перебудовою організму, приводить більшість людей до «кризи середини життя». Протягом цього періоду люди часто роблять переоцінку свого успіху, просування, виходячи з початкових амбіцій і цілей. Вони можуть виявити, що не реалізували свою мрію або, виконавши задумане, не досягли того, що хотіли повністю.
4. Пошук шляхів пристосування до ситуації і рішення, як жити далі означає перехід до етапу КОНСОЛІДАЦІЇ кар'єри, що припадає на вік 40 - 50 років.
Для осіб, які хочуть і можуть продовжувати кар'єру керівника тут, по суті, змін не відбувається. Вони продовжують з інтервалом у кілька років (оптимально не більше 6 - 7 років, бо потім починають проявлятися консервативні тенденції) просуватися службовими сходами. При цьому ті, хто володіє більш рішучим характером, продовжують кар'єру лінійних керівників, а менш рішучі, але більш вдумливі - в штабах. Деяким з них доводиться освоювати нові види діяльності і переходити до «горизонтальної кар'єри».
5. У віці 50 - 60 років у діловій кар'єрі настає етап зрілості. Тут людина зазвичай вже створив для себе нішу в світі і професійного середовища, і всі його зусилля спрямовані на збереження досягнутого. Крім того, на цьому етапі можна зосередитися на передачі своїх знань, досвіду, майстерності молодим.
5. Нарешті, завершальним етапом кар'єри, наступаючим після 60 років, є підготовка до відходу на пенсію. Питання про це суто індивідуальний. Для одних категорій осіб його бажано здійснити якомога раніше з моменту настання у них відповідного юридичного права; для інших, повних фізичних і духовних сил - якомога пізніше. Так, наприклад, в Японії вважається нормою, коли вищі (але тільки вищі!) Керівники мають вік, що наближається до 80 років.
Внутрішня оцінка успішної і неуспішної кар'єри відбувається шляхом зіставлення реального стану речей з особистими цілями і домаганнями людини, а зовнішня грунтується на думці оточуючих, займаної посади, статус, впливовості. Ці оцінки можуть і не відповідати одна одній, і тоді створюється грунт для розвитку внутрішньоособистісного конфлікту, що загрожує самими несприятливими наслідками.
Щоб успішно керувати кар'єрою, необхідно визначитися з кар'єрними ключовими моментами («кар'єрними якорями») - інтересами чи цінностями, від яких людина ні за що не відмовиться, якщо доведеться робити вибір. Саме виходячи з «кар'єрного якоря», люди роблять активні зусилля для того, щоб досягти конкретних цілей. Можна виділити наступні типи «якорів»:
* АВТОНОМІЯ. Людиною рухає прагнення добитися незалежності, щоб отримати можливість все робити по - своєму. У рамках організації таку можливість надає або висока посада, або авторитет і заслуги, з якими всі змушені рахуватися.
* ТЕХНІКО - ФУНКЦІОНАЛЬНА КОМПТЕНТНОСТЬ. Людина прагне бути кращим фахівцем у своїй справі і вміти вирішувати складні проблеми. У конкретній діяльності, він орієнтується на професійний ріст, а посадова просування розглядає крізь призму професійного. До матеріальної сторони справи такі співробітники в основному байдужі, зате високо цінують зовнішнє визнання з боку адміністрації та колег.
* БЕЗПЕКА І СТАБІЛЬНІСТЬ. Діяльністю працівників управляє прагнення зберегти і зміцнити своє становище в організації, тому в якості основного завдання вони розглядають отримання посади, що дає такі гарантії.
* Управлінської компетентності. Людиною керує прагнення до влади, лідерства, успіху, які асоціюються з високою посадою, рангом, званням, статусними символами, важливою і відповідальною роботою, високою заробітною платою, привілеями, визнанням керівництва, швидким просуванням по службових сходах.
* ПІДПРИЄМНИЦЬКА КРЕАТИВНІСТЬ. Людьми керує прагнення керувати і створювати що - те нове, одним словом - займатися творчістю. Тому для них основний мотив кар'єри - набуття необхідних для цього влада і свободи, які надає відповідна посада.
* ПОТРЕБА В ПЕРВЕНТСВЕ. Людина прагне до кар'єри заради того, щоб бути завжди і скрізь першим, «обійти» своїх колег.
* СТИЛЬ ЖИТТЯ. Людина ставить перед собою завдання інтегрувати потреби особистості й родини, наприклад, отримати цікаву, достатньо оплачувану роботу, надає свободу пересування, розпорядження своїм часом і т. п. Якщо у людини немає сім'ї, то на перше місце може вийти змістовність роботи, її захопливість і різноманітність.
Наступним чинником, що впливає на кар'єру, є індивідуальність особистості (цінності, мотиви, потреби). Консультант з персоналу Джон Голланд виділяє шість основних індивідуальних орієнтацій [6]:
1) Реалістичні ОРІЄНТАЦІЯ. Люди, що володіють цією орієнтацією, схильні до занять, пов'язаних з фізичною силою, що вимагають досвіду, сили, координації. Наприклад, лісівництво, фермерство, сільське господарство.
2) ДОСЛІДНА ОРІЄНТАЦІЯ. Ці люди схильні до кар'єри, пов'язаної скоріше з интровертной діяльністю (міркування, організація, інтерпретація), ніж афективної (почуття, міжособистісне спілкування, емоції). Наприклад, біологи, хіміки, викладачі коледжу.
3) Артистичний ОРІЄНТАЦІЯ. Тут люди схильні до кар'єри, яка вимагає самовираження, артистичного творення, вираження емоцій і індивідуальності. Прикладами є художники, музиканти.
4) СОЦІАЛЬНА ОРІЄНТАЦІЯ. Ці люди схильні до кар'єри, яка має на увазі скоріше міжособистісне, ніж інтелектуальне або фізична взаємодія. Дипломатична служба, соціальна робота.
5) ІНІЦІАТИВНОЇ ОРІЄНТАЦІЯ. ці люди схильні до кар'єри, яка має на увазі вербальну активність, пов'язану з впливом на інших: менеджери, адвокат, прес - секретарі.
6) ЗВИЧАЙНА ОРІЄНТАЦІЯ. Ці люди вважають за краще кар'єру, що забезпечує структурувати, регульовану діяльність, а також професії, в яких необхідно, щоб підлеглий зіставляв свої персональні потреби з організаційними (бухгалтери, банкіри).
Успішна кар'єра залежить не тільки від спонукань і мотивації, а й від здібностей. Тому необхідно адекватно оцінювати навички, а також здатності й таланти з метою успішного управління діловою кар'єрою.
Вивчення себе - це лише частина процесу організації та планування кар'єри. Потрібно також ідентифікувати ті види діяльності, які є придатними - за даними про професійну орієнтацію, навичках, якорях кар'єри та професійних перевагах, а також ті, на які буде великий попит у прийдешньому майбутньому.
Цілі кар'єри змінюються з віком, а також у міру того, як змінюється сама людина, зі зростанням його кваліфікації і т.д. Формування цілей кар'єри - це процес постійний. Управління своєю кар'єрою необхідно починати вже при прийомі на роботу. Управляючи кар'єрою вже в процесі роботи, необхідно пам'ятати наступні правила:
- Не втрачайте час на роботу з безініціативним, неперспективним начальником, зробити потрібний ініціативному, оперативному керівнику;
- Розширюйте свої знання, придбайте нові навички;
- Готуйте себе зайняти більш високооплачувану посаду, яка стає (чи скоро стане) вакантною;
- Пізнайте і оцініть інших людей, важливих для вашої кар'єри (батьків, членів своєї сім'ї, друзів);
- Пам'ятайте, що все в житті змінюється: ви, ваші знання, навички, ринок, організація, навколишнє середовище; оцінити ці зміни - важливе для кар'єри якість;
- Ваші рішення в області кар'єри практично завжди є компромісом між бажаннями і реальністю, між вашими інтересами та інтересами організації;
- Звільняйтеся, як тільки переконайтеся, що це необхідно;
- Думайте про організацію, як про ринок праці, але не забувайте про зовнішній ринок праці;
- Не нехтуйте допомогою організації у працевлаштуванні, але в пошуках нової роботи сподівайтеся перш за все на себе.
1. 4. Управління службово - професійним просуванням в організації.
Поняття «службово - професійне просування» та «кар'єра» є близьким, але не зовсім рівнозначними. Під службово - професійним просуванням розуміється пропонована організацією послідовність різних ступенів (посад, робочих місць, положень у колективі), які співробітник потенційно може пройти. Під кар'єрою ж розуміється фактична послідовність різних ступенів (посад, робочих місць, положень у колективі).
Система службово - професійного просування на прикладі лінійних керівників організації, що склалася в нашій країні, передбачає п'ять основних етапів підготовки керівників (див.
рис. 1. 3).
Перший етап - робота зі студентами старших курсів базових інститутів або спрямованих на практику з інших вузів. Фахівці підрозділів управління персоналом разом з керівниками проводять підбір студентів найбільш здібних до керівної роботи; їм видається характеристика - рекомендація для направлення у відповідні підрозділи даної організації.
Другий етап - робота з молодими фахівцями, прийнятими в організацію. Молодим фахівцям призначається випробувальний термін (1 - 2 роки), протягом якого вони зобов'язані пройти курс початкового навчання (докладне знайомство з організацією). Крім навчання для молодих фахівців передбачається стажування в підрозділах організації протягом року.
ДРУГИЙ ЕТАП Робота з молодими фахівцями |
ЧЕТВЕРТИЙ ЕТАП Робота з лінійними керівниками середньої ланки управління (гр. В) А) Робота з лінійними керівниками нижньої ланки управління (гр. А) |
П'ЯТИЙ ЕТАП Робота з лінійними керівниками вищої ланки управління (гр. С) |
Рис. 1. 3. Етапи системи службово - професійного просування лінійних керівників в організації
програми навчання з основ комерційної діяльності, діловим взаєминам, передовим методам управлінської праці, економіки та юриспруденції. Щорічно проводиться тестування, яке допомагає виявити професійні навички, вміння керувати колективом, професійно вирішувати складні виробничі завдання. На підставі аналізу результатів тестування виносяться пропозиції про подальше просування на службі.
П'ятий етап - робота з керівниками вищої ланки. Призначення керівника на вищі посади - це складний процес. Складність полягає у виборі кандидата, який задовольняє багатьом вимогам: він повинен добре знати особливості галузі, організації; мати досвід роботи в основних функціональних підсистемах, щоб орієнтуватися у виробничих, фінансових, кадрових питаннях і кваліфіковано діяти в екстремальних соціально - економічних та політичних ситуаціях. Відбір повинен здійснюватися на конкурсній основі, та здійснює його спеціальна комісія, що складається з керівників вищої ланки.
В якості прикладу (див. додаток 3) наведена схема просування працівника управління (японська модель).
При оцінці та відборі кандидатів для висунення на вакантну посаду керівника використовують спеціальні методики, які враховують систему ділових і особистісних характеристик, що охоплюють такі групи якостей:
1. СУСПІЛЬНО - громадянську зрілість. Сюди відносяться:
- Здатність підпорядковувати вищі інтереси громадським;
- Вміння прислухатися до критики, бути самокритичним;
- Активна участь у громадській діяльності;
- Високий рівень політичної грамотності.
2. СТАВЛЕННЯ ДО ПРАЦІ. Ця група охоплює такі якості:
- Почуття особистої відповідальності за доручену справу;
- Чуйне та уважне ставлення до людей;
- Працьовитість;
- Особиста дисциплінованість і вимогливість до дотримання дисципліни іншими;
- Рівень естетики роботи.
3. РІВЕНЬ ЗНАНЬ. Дана група включає такі якості, як:
- Наявність кваліфікації, відповідну займаної посади;
- Знання об'єктивних основ управління виробництвом;
- Знання передових методів керівництва;
- Знання можливостей сучасної техніки управління і вміння використовувати в своїй праці;
- Загальна ерудиція.
4. Організаторські здібності. Сюди відносяться:
- Вміння організовувати управління і свою працю;
- Вміння працювати з підлеглими і з керівниками інших організацій;
- Вміння коротко і ясно формулювати цілі, викладати думки в ділових листах, наказах, розпорядженнях, дорученнях, завданнях;
- Уміння створити згуртований колектив;
- Вміння проводити ділові наради;
- Здатність до самооцінки своїх можливостей і своєї праці, а також праці співробітників;
- Вміння підібрати, розставити і закріпити кадри.
5. ЗДАТНІСТЬ До КЕРІВНИЦТВУ СИСТЕМОЮ УПРАВЛІННЯ. Ця група представлена наступними якостями:
- Вміння своєчасно приймати рішення;
- Здатність забезпечити контроль їх виконання;
- Вміння швидко орієнтуватися в складній обстановці і вирішувати конфліктні ситуації;
- Вміння володіти собою і впевненість у собі.
6. ЗДАТНІСТЬ ПІДТРИМУВАТИ НОВАЦІЇ. У цю групу входять:
- Вміння побачити нове;
- Розпізнати і підтримати новаторів, раціоналізаторів;
- Вміння нейтралізувати скептиків, консерваторів, авантюристів;
- Ініціативність;
- Сміливість і рішучість у підтримці та впровадженні нововведень;
- Мужність і здатність йти на обгрунтований ризик.
7. МОРАЛЬНО - ЕТИЧНІ СТОРОНИ ХАРАКТЕРУ: чесність. Сумлінність, порядність, принциповість, врівноваженість, витриманість, ввічливість, наполегливість, товариськість, скромність. Незайвим буде гарне здоров'я.
Оскільки при планомірної ротації працівник знає, що він через певний час буде просунутий, і тому потрібно підібрати собі заміну, більш динамічно здійснюється оновлення керівників, рух резерву кадрів на висунення. Адже зараз багато керівників, побоюючись підсиджування, підбирають собі заступників за принципом «чим гірше, тим краще».
При цьому необхідно зазначити, що збіг наміченого шляху службово - професійного просування і фактичної кар'єри на практиці відбувається досить рідко і є скоріше винятком, ніж правилом.
Робота з кадровим резервом є одним з основних завдань управління персоналом і служить розвитку кадрового потенціалу. Цілеспрямована робота з резервом дозволяє уникнути стихійного просування працівників по службі. Планування кадрового резерву має на меті спрогнозувати персональні просування, їх послідовність і супутні їм заходи. Воно вимагає опрацювання всього ланцюжка просувань, звільнень конкретних співробітників.
Плани кадрового резерву можуть складатися у вигляді схем заміщення, які мають різноманітні форми в залежності від особливостей і традицій різних організацій. Можна сказати, що схеми заміщень являють собою варіант схеми розвитку організаційної структури, орієнтовані на конкретні особистості з різними пріоритетами. В основі індивідуально орієнтованих схем заміщення лежать типові схеми заміщення. Вони розробляються службами керування персоналом під організаційну структуру і являють собою варіант концептуальної моделі ротації робочих місць (див. додаток 4).
Коротко підсумовуючи вищесказане, можна відзначити наступне. Ділова кар'єра - це суб'єктивні позиція і поведінка, спрямовані на самореалізацію у процесі трудової діяльності.
Процес управління кар'єрою входить до системи управління персоналом і тісно пов'язаний з плануванням і прогнозуванням потреби в кадрах. Управління кар'єрою включає в себе:
1. Власні устремління, мотивацію, здібності і самовизначення конкретного працівника.
2. Систему службово - професійного просування, яку розробляє організація, виходячи зі своїх потреб у персоналі.
2. Основні риси управління кар'єрою в організації (на прикладі ВАТ «Газпром»)
Газова промисловість сьогодні - найбільш стійка сфера російської економіки, одна з фундаментальних опор виробничо - економічного потенціалу Росії. Структура управління та механізм функціонування газової галузі формується під впливом проведених у країні демократичних реформ.
Застава надійності роботи газової промисловості - це, перш за все, кадри фахівців високого професійного рівня. Сильно стороною ВАТ «Газпром» є кадровий потенціал, навички та досвід його персоналу.
2. 1. Кадрова політика ВАТ «Газпром»
Перехід на ринкові економічні відносини зумовив суттєві зміни в організації роботи з кадрами. У ВАТ "Газпром" розроблена власна «фірмова» кадрова політика, спрямована на досягнення високої ефективності праці кожного працівника, підвищення ролі особистості на основі економічних і моральних стимулів і соціальних гарантій, що дозволяє вести прогнозування потреби і розвиток персоналу, керувати кадрами від прийому на роботу до завершення кар'єри і забезпечувати «фірмові» соціальні гарантії по старості і втрати працездатності.
Основні положення кадрової політики ВАТ "Газпром" включають в себе:
· Створення єдиних принципів стратегічного управління і розвитку персоналу в галузі;
· Інтеграцію кадрової політики при стратегічному плануванні підприємств з урахуванням кадрової роботи на всіх рівнях управління;
· Впровадження нових методів і систем підготовки і перепідготовки персоналу;
· Проведення скоординованої єдиної тарифної політики й оплати праці;
· Розробку економічних стимулів і соціальних гарантій, спрямованих на підвищення продуктивності і якість праці, ефективності роботи підприємств;
· Захист прав і гарантій кожного працівника ВАТ "Газпром", роботу з представниками трудових колективів та профспілок;
· Дослідження проблем в галузі розвитку людських ресурсів;
· Підготовку нормативних та методичних матеріалів з метою забезпечення високого рівня управління кадрами.
Кадрова політика ВАТ "Газпром" нерозривно пов'язана з його корпоративною філософією, основа якої - турбота про співробітників. Компанією постійно проводиться цілеспрямована робота по зміцненню та розвитку свого кадрового потенціалу. Для цього в галузі створюється і розвивається гнучка система управління персоналом, орієнтована на ринок і включає в себе вирішення комплексу трудових,, фінансово - економічних, соціально - психологічних, освітніх, інформаційних та інших проблем, що забезпечують ефективну і якісну діяльність людини на виробництві.
У зв'язку зі становленням ринкової економіки змінюються і принципи роботи з персоналом компанії. Відбувається перехід від того, що раніше називалося «робота з кадрами», до управління людськими ресурсами та їх розвитку [7].
Метою їх розвитку є забезпечення компанії добре підготовленими і мотивованими працівниками відповідно до її стратегії. При цьому важливим є:
- Забезпечення зв'язку з теперішніми та майбутніми проблемами;
- Ефективність виробництва;
- Підтримка вищого керівництва;
- Виявлення сприятливих і несприятливих чинників бізнесу;
- Постійний аналіз зовнішнього середовища і вибір стратегії діяльності в цьому середовищі.
ВАТ "Газпром" розвиває інвестування в підготовку персоналу, оскільки зовнішній ринок праці та система державного утворення не завжди задовольняє його потребам. Крім того, науково - технічний прогрес, часта зміна і поява нових технологій, зміна принципів і підходів до управління вимагають появи нових кваліфікацій.
Серед найбільш важливих тенденцій в розвитку людських ресурсів ВАТ "Газпром" можна відзначити:
- Прогнозування і планування персоналу;
- Визначення потреби в навчанні;
- Своєчасне підвищення кваліфікації нових співробітників;
- Зміцнення зв'язків з іншими організаціями з навчання і тренінгу;
- Атестацію персоналу;
- Систему професійного зростання, важливе значення в якій приділяється підготовці резерву керівних кадрів;
- Підвищення гнучкості системи розвитку персоналу та її орієнтація на кінцеві результати;
- Поєднання індивідуального навчання з навчанням в командах;
- Рух від фрагментарного підвищення кваліфікації до інтегрального розвитку людини;
- Перехід від стандартних програм навчання до гнучких, проблемно - орієнтованими програмами розвитку.
Такі програми повинні представляти собою замкнутий цикл розвитку людських ресурсів, орієнтований на цілі компанії і кінцеві результати її діяльності, а не тільки на власне навчання.
Не менш важливим напрямком є створення системи комплексної оцінки працівника, його потенціалу, результатів його праці. Оцінка потенціалу працівника проводиться при прийомі на роботу або при необхідності знайти кандидата на вакантну посаду, а також при переміщенні, ротації та плануванні його посадового зростання. Результати оцінок є доповненням до наявних даних про конкретному працівника і показують можливості його розвитку в перспективі.
Перш ніж призначати людину на нову посаду (чи то це прийом на роботу, чи то переміщення по службових сходах), необхідно оцінити можливу успішність його роботи, необхідно перевірити відповідність нового працівника вимогам даного робочого місця, тобто потрібно оцінити людину за певними показниками . У найзагальнішому вигляді виділяють наступні групи таких показників: схильності, здібності, мотиви, інтелектуальний рівень, психологічна стійкість, моторика (темп дій), знання, навички, вміння, досвід (стаж роботи), вимоги робочого місця, колективні ціннісні орієнтації.
Іншими словами, виникає обов'язкова необхідність комплексної, широкої оцінки якостей працівника. Під комплексною оцінкою працівника слід розуміти суму наступних п'яти груп оцінок:
1. Оцінки рівня професійної підготовленості, тобто оцінки знань, навичок, умінь.
2. Оцінки безпосереднього керівника, що включає оцінку якості та ефективності праці працівника, його майстерності та дисциплінованості.
3. Оцінки особистісних якостей (за підсумками психодіагностики).
4. Оцінки (висновки) останньої атестаційної комісії.
5. Заключною оцінки керівника підприємства (див. рис. 2. 1).
В даний час для оцінки рівня професійної підготовки в галузі розроблено ряд комплексів комп'ютерних автоматизованих навчальних систем (АОС) і тренажерів - імітатори (ТІ) з найважливіших напрямів діяльності в галузі: буріння, видобутку, транспорту, переробки газу і газового конденсату та загальногалузеві. Зазначені комплекси мають великі можливості з навчання та організації контролю за ходом підготовки. Завдання полягає в розширенні бібліотеки АОС і ТІ, їх асортименту та спрямованості.
Розроблено комп'ютерні автоматизовані засоби оцінки психологічних якостей працівників (психодіагностики, які призначені для широкого використання не психологами (після короткочасної підготовки)). Також розроблені АОС з питань спілкування, діагностики особистісних якостей і основ соціології на промисловому підприємстві. Особливу уваги кадровими службами приділяється проблемам якісного відбору кандидатів для формування резерву кадрів, організації підготовки «резервістів» та проведення постійного контролю за цією підготовкою.
Успішність реалізації кадрової політики на підприємстві пов'язана з перебудовою діяльності кадрових служб і створенням принципово нових кадрових підрозділів, покликаних не тільки здійснювати, але і брати участь в розробці кадрової стратегії організації.
Рішення завдань і досягнення цілей підприємства неможливо без планування людських ресурсів, тобто забезпечення підприємства працівниками в потрібний момент часу, в необхідній кількості, відповідної кваліфікації.
НАВИЧКИ (На робочій техніці, тренажерах) |
КРИТЕРІЇ ОЦІНКИ |
УМІННЯ (На робочій техніці, тренажерах) |
ЗНАННЯ (Іспити, заліки, АОС) |
КРИТЕРІЇ ОЦІНКИ |
Оцінка рівня професійної підготовленості (До 30%) |
МОТОРНІ ЯКОСТІ |
РІВЕНЬ інтеллек - ТУАЛЬНОСТІ І психичес-КІХ ПРОЦЕСІВ |
ІНДИВІДУАЛЬНО - ПСИХОЛОГИ - чних ЯКОСТІ |
КРИТЕРІЇ ОЦІНКИ КРИТЕРІЇ ОЦІНКИ |
Оцінка особистісних якостей (Психодіагностика) (До 10%) |
КОМПЛЕКСНА ОЦІНКА ПРАЦІВНИКА Об'єктивно - суб'єктивні показники Об'єктивні показники Суб'єктивні показники |
ОЦІНКА (РІШЕННЯ) КЕРІВНИКА ПІДПРИЄМСТВА (30%) |
Оцінка безпосереднього керівника (10%) |
КРИТЕРІЇ ОЦІНКИ |
Якість праці |
Майстерність |
2. 2. Система полготовкі кадрів. Кадровий резерв - основний напрямок роботи кадрових служб ВАТ "Газпром"
Система безперервного «фірмового» професійного навчання (СНФПО) керівників, фахівців і робочих входить складовою частиною в кадрову політику ВАТ "Газпром" (див. рис. 2. 2).
Основною метою системи є створення трудового колективу, який міг би вирішувати поставлені перед підприємством виробничі завдання з найвищою продуктивністю, мінімальними витратами і необхідної технологічної надійністю.
Системний підхід [8] до навчання кадрів є практичним вирішенням питання про формування необхідних виробничих колективів підприємств галузі. Підготовка персоналу повинна базуватися на сучасних навчально - методичних матеріалах,
психолого - педагогічних матеріалах, психолого - педагогічних методах і автоматизованих засобах навчання і тренажерах. Системність «фірмового» професійного навчання забезпечується планомірним навчанням кожного працівника підприємства під час всієї його професійної діяльності за заздалегідь розробленими індивідуальними навчальними планами, програмами із застосуванням спеціальної «фірмовою» навчально - методичної літератури.
СНФПО ВАТ "Газпром" передбачає наступні основні етапи навчання:
- Первинне навчання - для осіб, які вперше прийняті на роботу у ВАТ "Газпром";
- Навчання першого року, що передбачає детальне знайомство з тією організацією, в якій працює співробітник, технікою і технологією виробництва;
Створення необхідного кадрового потенціалу керівників, спеціалістів і робітників, орієнтованих на інновації |
Формування стратегії розвитку системи безперервного «фірмового» професійного навчання |
Розробка методичних основ реалізації системи безперервного «фірмового» професійного навчання |
Забезпечення функціонування системи безперервного «фірмового» професійного навчання |
Забезпечення якості та ефективності системи підвищення кваліфікації персоналу |
Рис. 2. 2. Цілі і завдання системи «фірмового» професійного навчання
- Підвищення кваліфікації із заданою періодичністю протягом всієї трудової діяльності з метою підтримки заданої кваліфікації працівника;
- Навчання, пов'язане з кар'єрним зростанням.
Діяльність СНФПО планується за часом, місцем навчання, чисельності, виду, змістом і методами навчання. Безперервність навчання забезпечується при індивідуальному плануванні, раціональному поєднанні періодичності, видів та методів підготовки, урахуванням потреб підприємств, а також завдань, що стоять перед ВАТ "Газпром" в цілому.
Професійне підвищення кваліфікації здійснюється по шести основних рівнів, при чому на кожному з цих рівнів передбачено своє пріоритетний напрямок навчання. Для кожного рівня навчання розроблено типовий план підвищення кваліфікації, який охоплює весь період виробничої діяльності. У проміжках часу між навчаннями, а також у процесі навчання, передбачається тестування і оцінка професійних та особистісних якостей людини.
Для молодих фахівців та спеціалістів, які вперше прийшли на роботу в компанію, передбачається спеціальна програма, що дозволяє адаптувати фахівця, визначити його професійні якості і прищепити фірмові традиції. Адаптація молодих спеціалістів, випускників вузів і технікумів, виявлення в їх середовищі перспективних особистостей, що володіють високими особистісно - професійними якостями, є одним з найважливіших напрямків діяльності кадрових служб галузі.
Для навчання керівників і фахівців без відриву від виробництва опрацьовуються та направляються на підприємства лекції, навчально - методичні посібники, комплекти дистанційного навчання, автоматизовані навчальні системи та імітаційні тренажери.
Останнім часом велика увага приділяється такої сучасної технології навчання за окремими курсами (модулів). З набору таких модулів можна сформувати навчальну програму, яка задовольняє потреби виробництва або запитам індивідуума. До кожного курсу готується комплект навчально - методичних матеріалів, який містить: лекції, підручники, навчально - методичні посібники, навчальні аудіо - і відеофільми; комп'ютерні навчальні системи і тренажери; комп'ютерні бази даних і знань; питання для самоконтролю; контрольні (екзаменаційні) дискети.
Перевагою дистанційного навчання є не тільки зниження вартості навчання, але і можливість його індивідуалізації шляхом використання гнучких модульних програм.
У навчальному центрі ВАТ "" Газпром "створюється комп'ютеризований банк даних навчально - методичних матеріалів. У перспективі кожен співробітник галузі через Інтернет зможе ознайомитися зі змістом цього банку і, у разі необхідності, перевести або замовити необхідні матеріали.
Для навчання фахівців широко використовуються нові методи і принципи, що дозволяють активізувати сам процес навчання, наблизивши його до вирішення професійних завдань навчається за рахунок використання ТІ (тренажерів імітаційних) нового покоління, що працюють у віртуальному просторі зі звуковим супроводом, створення тренажерів, що працюють з реальною системою автоматизованого управління об'єктом.
Крім цього, розробляються і практично використовуються в навчальному процесі ділові ігри, орієнтовані на актуальні проблеми, що стоять перед газовою галуззю.
Одним з ключових питань кадрової роботи залишається формування резерву [9] кадрів на висунення і предметна робота з ним. Робота зі створення резерву кадрів для висування на керівні посади підприємства передбачає планомірну і цілеспрямовану систему підготовки і перевірки на практиці майбутніх керівників, яка і дозволяє забезпечити безперервний відбір кандидатів на керівні посади, зростання їх ділових та професійних якостей. Особлива увага приділяється підготовці управлінських кадрів на посади номенклатури ВАТ "" Газпром ".
У ВАТ "" Газпром "розроблено Положення про роботу з резервом кадрів на висування на керівні посади у ВАТ" "Газпромі", а також розроблена форма списку резерву, яка включає інформацію по 27 параметрам, що дозволяє більш зважено підходити до кандидатів, внесених до списків резерву , що більш об'єктивно планувати з ним роботу.
Методологія формування резерву дозволяє вибудувати чітку лінію визначеності роботи з резервом, що включає добір і формування резерву, розробку кар'єрного плану для кожного резервіста, навчання і періодичну атестацію, призначення на більш високу посаду.
З метою створення методичної допомоги в оцінці професійно - особистісних якостей кандидатів для включення в резерв розроблений спеціальний автоматизований комплекс "Оцінка психологічної та професійної придатності працівників", який включає пакет комп'ютерних програм, застосовуваний для поліпшення резерву кадрів на висунення.
Для навчання резерву розроблена єдина система підготовки в галузі, взято курс на розробку і супровід програм управління кар'єрою резервіста.
З метою своєчасного поповнення резерву кадрів, підвищення якості та ефективності праці керівників і фахівців один раз на два роки на підприємствах галузі проводиться їх атестація. Для її організації розроблені "Рекомендації з проведення атестації керівників та спеціалістів підприємств і організацій ВАТ" "Газпром". необхідно зазначити, що 1995 проводиться на підприємстві робота з резервом в основному полягала в періодичному навчанні резервістів у різних навчальних закладах, але не всі можливі напрямки використовувалися, тобто практично ця робота не була належним чином систематизована. В даний час доцільність роботи з резервом незаперечна, і тому на підприємстві приділяється особлива увага здійсненню цього заходу.
Підготовка керівного персоналу, а також фахівців, зарахованих до кадрового резерву, включає навчання по кар'єрним і індивідуальними планами. Планами передбачається вивчення нових методів господарювання, формування і методів особистої роботи, нормативних документів, ознайомлення з виробничою діяльністю споріднених підприємств, стажування у зарубіжних фірмах, тобто конкретні заходи, що забезпечують придбання фахівцем необхідних теоретичних і практичних знань.
Систематичний контроль за виконанням заходів, передбачених планами кар'єр (див. далі), здійснюється керівниками підрозділів та працівниками служби управління персоналом, відповідальними за підготовку резерву, а також контролюється комісією з кадрового резерву підприємства.
Склад резерву в кінці кожного року переглядається в процесі щорічного аналізу розстановки керівних працівників і спеціалістів. Проводиться оцінка діяльності кожного кандидата, зарахованого в резерв за минулий рік, і приймається рішення або про збереженні його в складі резерву, або виключення з нього. Крім того, в залежності від підготовленості того чи іншого резервіста і перспектив розвитку підприємства може відкоректований і план кар'єри.
Робота з підготовки резерву керівників оцінюється за низкою показників, які вважаються основними для визначення результативності цієї роботи. До них, зокрема відносяться:
- ЕФЕКТИВНІСТЬ ПІДГОТОВКИ КЕРІВНИКІВ на підприємстві, тобто відношення числа керівних посад, зайнятих протягом певного періоду фахівцями з резерву кадрів, до загального числа заміщених у цей же період керівних посад;
- Плинність РЕЗЕРВУ КЕРІВНИКІВ - відношення числа співробітників з резерву, звільнених з підприємства, до загального числа співробітників, які перебували у резерві;
- Середній термін перебування в резерві до заняття кінцевої (за планом) посади. Цей показник розраховується як відношення суми років між зарахуванням в резерв і заняттям ключовій посаді для всіх співробітників, призначених із резерву на ключові посади протягом певного періоду до числа цих співробітників;
- ГОТОВНІСТЬ РЕЗЕРВУ. Це відношення числа співробітників, готових зайняти ключову посаду в протягом одного року до числа цих ключових посад.
Безумовно, підготовка гідних наступників є ефективним засобом оптимізації використання персоналу, його мотивації, підбору і переміщення, керівних кадрів, забезпечення спадкоємності керівництва, а в результаті - підвищення ефективності роботи всього персоналу.
2. 3. Особливості ділової кар'єри у ВАТ "" Газпром ", її планування та розвиток
Аналізуючи концепцію кадрової політики ВАТ "" Газпром "і визначення кар'єри (див. п. 1. 3. Даної роботи), в основу її планування слід покласти наступні принципи:
1) індивідуальності, що передбачає певну винахідливість при плануванні розвитку кар'єри, тому що далеко не всі керівники і фахівці можуть задовольняти вимогам (за здібностями, віком, освітнім рівнем
і т. д.);
2) взаємної зацікавленості, мотивації. Очевидно, що і працівник, і підприємство повинні бути зацікавлені у розвитку кар'єри. Це передбачає перспективи розвитку виробництва, мотивацію на розвиток кар'єри та ряд інших факторів, що визначають зацікавленість сторін;
3) стимулювання і матеріального забезпечення. Маються на увазі не тільки всі види стимулювання (морального і матеріального), а й планування фінансування розвитку кар'єри працівника в планах підприємства, що, як правило, не робиться;
4) обов'язковості професійного зростання, що передбачає підвищення кваліфікації, зростання професіоналізму (майстерності), відповідне планування і т. д.;
5) соціально - психологічного комфорту і задоволеності, що забезпечується соціальним визнанням, зростанням матеріального благополуччя і т. п. (при підвищенні в посаді чи кваліфікації і т. д.);
6) об'єктивності, що передбачає виключення впливу суб'єктивних факторів з боку керівників, які планують і контролюючих розвиток кар'єри.
Планування кар'єри працівника рекомендується виконувати керівнику підприємства або його заступника з залученням безпосереднього керівника працівника і керівника служби управління персоналом. У цьому випадку керівники, які планують кар'єру, мають відповідний кругозором, вони знають перспективні плани розвитку підприємства та галузі, мають дані з планування потреби в персоналі і т. д. Все це забезпечує складання грамотного і коректного плану кар'єри працівника, який відповідає потребам підприємства та інтересам самого працівника.
Кар'єра працівника, як тривалий процес, включає в себе цілий ряд взаємопов'язаних елементів. Як зазначалося вище, слід мати на увазі, що кар'єра працівника залежить від зацікавленості в ній самого працівника, а також того підприємства, на якому він працює.
Таким чином, структура кар'єри працівника повинна включати наступні підструктури: особистісну, ціннісну і виробничу.
- Особистісна підструктура: мотивація на кар'єру, особистісні якості, самореалізація (на базі зростання кваліфікації, професіоналізму, досвіду), яка виражається в просуванні по службі і т. п., соціальне визнання як свідчення схвалення оточенням прагнення працівника до розвитку кар'єри, досягнення цілей кар'єри і т. д.;
- Ціннісна підструктура: соціальна приналежність (нерідко визначає форми та шляхи розвитку кар'єри), загальноприйняті соціальні цінності (людську гідність, громадянський обов'язок, матеріальне благополуччя, поведінкові норми і установки);
- Виробнича підструктура: розширення виробництва (згідно з планами розвитку, модернізації і т. п.), впровадження нової техніки і технології, перехід на нові економічні відносини, що формуються розвитком суспільства і країни в цілому, якість і ефективність праці працівника, підрозділу, підприємства; потреба підприємства у розвитку кар'єри працівника.
Всі підструктури у розвитку кар'єри працівника проявляються в комплексі і взаємопов'язані. Тому при плануванні кар'єри працівника слід враховувати всі елементи структури кар'єри, тому що інакше підприємство і соціальне оточення будуть стикатися з негативними проявами.
Розвиток кар'єри працівника може відбуватися тільки тоді, коли сам працівник і адміністрація підприємства забезпечують розвиток усіх елементів структури кар'єри в цілому.
кар'єра - це процес, що включає ряд періодів, часто повторюваних, але з більш якісною базою. Див. рис. 2. 4: «Етапи та періоди розвитку кар'єри»:
Процес розвитку кар'єри |
Ротація працівника |
Підготовка в СНФПО |
Перебування в резерві кадрів |
Призначення на більш високу посаду |
У своєму підрозділі |
На своєму підприємстві |
У системі ВАТ "" Газпром " |
Підвищення кваліфікації |
Стажування |
Перепідготовка |
До таких періодів (етапів) слід віднести:
- Підвищення кваліфікації (перепідготовка, стажування) у системі "фірмового" професійної освіти (СНФПО);
- Зарахування в резерв кадрів для висунення на керівні посади. У період перебування у резерві працівник обов'язково проходить підготовку У СНФПО (підвищення кваліфікації, перепідготовка та стажування) згідно з індивідуальними планами;
- Призначення на вищу посаду (або за результатами підготовки у резерві, або за рішенням конкурсної, атестаційної комісії, або за рішенням керівництва підприємства);
- Ротація працівника всередині свого підрозділу чи підприємства, яку рекомендується проводити з метою розширення його кругозору. Зазвичай при цьому змінюються посадові обов'язки без зміни заробітної плати, в усякому разі, без її зменшення.
Етапи кар'єри працівника доцільно планувати (у вигляді плану кар'єри) з включенням тих періодів і в тій послідовності, в якій це має відбуватися на практиці. Очевидно, що розвиток кар'єри працівника може включати декілька підвищень кваліфікації, ряд нових призначень або ротацій і т. д.
При плануванні кар'єри працівника необхідно мати на увазі, що в кінцевому рахунку вирішується два види завдань:
1. Завдання, які ставить перед собою працівник - домогтися більш високого службового становища, забезпечити високе матеріальне благополуччя, набагато розширити свій кругозір, зрозуміти свій авторитет, домогтися поваги оточуючих та ін
2. Завдання, які стоять перед організацією - виділити з числа працівників (особливо молодих) компетентних, самостійних, що відповідають необхідним вимогам і мають цілу низку якостей фахівців і керівників, і шляхом їх поступової підготовки і переміщень підготувати до призначення на високі та відповідальні посади.
Успішність кар'єри забезпечується тільки в тому випадку, якщо обидві сторони (працівник і підприємство) зацікавлені у розвитку кар'єри.
У тому випадку, якщо у підприємства виникла необхідність у підготовці відповідних фахівців зі своїх кадрових резервів, а кандидат має, як показали бесіда і тестування, мотивацію і особистісні якості, які відповідають вимогам, складається ПЛАН КАР'ЄРИ працівника. Форма плану і зразок його заповнення наведені в додатку (див. Додаток 6).
У плані повинні бути зазначені такі відомості:
1) загальні анкетні дані;
2) укладення останньої атестаційної (конкурсної) комісії;
3) результати останнього співбесіди та оцінки рівня професіоналізму;
4) відомості про попередню підготовку в СНФПО, резерві кадрів і т.п.
5) на який термін складено план; інші відомості, що становлять інтерес.
План кар'єри працівника містить 12 граф, в яких вказані наступні дані:
1) найменування посад, які сплановано займати працівникові;
2) терміни планованого переміщення;
3) види стимулювання;
4) найменування видів підготовки в СНФПО;
5) терміни підготовки в СНФПО;
6) плановане навчальний заклад для підготовки в СНФПО;
7) передбачуване напрямок навчання;
8) оцінки, отримані працівником при підготовці в системі СНФПО, при підготовці у резерві кадрів, при чергових атестаціях і т. п.;
9) інші дані.
План кар'єри працівника повинен бути основою для всіх його переміщень, спрямованих на підготовку в СНФПО, пред'явлення цілком певних вимог до працівника, з одного боку, і побудови конкретної моделі професійної діяльності самим працівником, з іншого боку.
Тому, незважаючи на те, що план кар'єри не може бути директивою з обов'язковим виконанням, його складання є відповідальною справою і тут неприпустиме легкодумство, поверховість, недбалість по відношенню до працівника.
План кар'єри повинен бути реалістичним, тобто максимально виконаним. Складається він з урахуванням результатів зіставлення характеристик кандидата з вимогами, що пред'являються до тієї чи іншої конкретної посади, і повинен містити конкретні заходи, спрямовані на ліквідацію виявлених невідповідностей, а також оптимальні терміни їх реалізації.
Як правило, такий план кар'єри складається для фахівця з вже певним досвідом роботи, що зарекомендували себе грамотним, енергійним працівником, що працює з високою якістю та ефективністю праці, з мотивацією на розвиток кар'єри, що володіє гарними організаторськими здібностями, схильним до лідерства.
План кар'єри складається керівником підрозділу (за місцем роботи спеціаліста) спільно з кадровою службою відповідно до методичних рекомендацій "За планування керівника або спеціаліста", розробленим ОНУТЦ спільно з Управлінням кадрів та соціального розвитку ВАТ "" Газпром ". План кар'єри складається вибірково, т. тобто тільки для перспективних працівників, які володіють вищезгаданими якостями, виходячи з їхньої зацікавленості у розвитку своєї професійної кар'єри, а також потреби підприємства для конкретних ключових посад.
Висновок
Дане дослідження підтвердило, що в розвитку нашої економіки настав той момент - добре відомий з досвіду розвитку інших систем - коли вирішальним чинником стають саме кадри. Ось чому все більшого значення набуває управління з наголосом на персонал як фактор підвищення конкурентоспроможності, довгострокового розвитку.
Управління кадрами будь-якого об'єкта, організації підприємства повинно перебувати в повній залежності від головної мети, завдань, що стоять перед об'єктом з управління, і бути з ними в повній відповідності. Більший економічний ефект роботи організації досягається лише в тому випадку, якщо вона максимально сполучається з сучасними принципами управління персоналом.
Серед найважливіших напрямків роботи системи кадрового менеджменту можна відзначити планування та прогнозування потреби в персоналі, оцінку співробітників і підготовку нових кадрів. До цих пір, однак, існує, в тій чи іншій мірі утилітарний, технократичний підхід до роботи з кадрами, що пов'язано більшою мірою з консерватизмом у роботі, незнанням методології роботи з персоналом, невмінням або небажанням роботи з кадрами, а також відставанням нормативно - методичної та законодавчої бази кадрової роботи. І в цьому зв'язку адекватною реакцією кадрових служб на це має бути постійне їх розвиток, з урахуванням внутрішніх і зовнішніх факторів. Мова йде не про винахід яких - то нових методів або відносин. Мова йде про активізацію кадрової роботи: переходу від вирішення організаційно - кадрових питань до системного та послідовного управління персоналом.
Стосовно до ВАТ "" Газпром ", це може означати наступне: у теперішній ситуації служба кадрів повинна впливати на обстановку шляхом оцінки керівників з діловим і особистісним якостям, мати резерв кадрів, здатний працювати у відповідних умовах, і через співробітників вміти впливати на виробничо - психологічний клімат у колективі.
В даний час можна констатувати, що в галузі певна система роботи з кадрами. У ВАТ "" Газпром "створена власна" фірмова "кадрова політика; головна мета цієї політики - зближення інтересів кожного працівника і підприємства, що веде до підвищення ефективності всієї роботи на основі застосування методів мотивації і стимулювання праці.
Кадрова політика ВАТ "" Газпром "у числі інших основних напрямів, приділяє величезну увагу підготовці кадрів: керівників і фахівців. Для цього використовуються: по - перше, система комплексної оцінки персоналу, по - друге, система підготовки кадрів (багатоступенева модульна програма навчання персоналу та підвищення кваліфікації), а також, по - третє, робота з формування кадрового резерву - професійне навчання керівників і перспективних фахівців з метою висування на керівні посади.
Розвиток кар'єри працівника завжди регулюється потребою підприємства, на якому він працює, і прагнення до цього самого працівника.
Але адміністрації підприємства і тим, від кого ця кар'єра залежить, слід мати на увазі, що кар'єра має бути керованим процесом, тобто плановим. При цьому планування повинно здійснюватися на перспективу, тобто має бути довготривалим і ув'язуватися з планами розвитку підприємства. У той же час планування та організація кар'єри, будучи елементом планування кадрів, не може носити директивний характер, тобто з часом можуть змінюватися інтереси працівників, їх орієнтація і т. д., змінюються плани підприємства.
Іншими словами, при вступі на роботу людина ставить перед собою певні цілі, але, в той же час, і організація, приймаючи його на роботу також переслідує певні цілі, тому необхідно вміти реально оцінювати свої ділові якості. Людина повинна вміти співвіднести свої ділові якості з тими вимогами, які ставить перед ним організація, його робота. Від цього залежить успіх всієї його кар'єри.
Список використаних джерел:
1. Армстронг Майкл. Основи менеджменту. Як стати кращим керівником. - Ростов - на Дону: Фенікс, 1998. - 512 с.
2. Бабінов Є. М. Атестація - як один з методів підвищення професіоналізму працівників служби управління персоналом / / Кадри газової промисловості: Науково - методичний збірник / ТОВ "ІРЦ Газпром". - М., 2000. - Вип. 1 - 3. - С. 27 - 29
3. Богомолова Л. С. Особистісно - орієнтований підхід до формування в учнів корпоративної школи усвідомленого вибору професії / / Кадри газової промисловості: Науково - методичний збірник / ТОВ "ІРЦ Газпром". - М., 1999. - Вип. 9. - С. 10 - 14
4. Бударін В. Б. Роль і завдання кадрових служб товариств і організацій у реалізації заходів щодо підвищення ефективності виробничої діяльності трудових колективів у період структурного реформування / / Там же. - М., 2000. - Вип. 1 - 3. - С. 3 - 7.
5. Бударін В. Б. Стан і перспектива роботи з кадрами ВАТ "" Газпром "в 1999 році / / Там же. - М., 1999. - Вип. 1 - 3. - С. 3 - 10.
6.Варін А. Ш. та ін Організаційно - управлінські проблеми впровадження систем оцінок діяльності персоналу. / / Там же. - М., 1999. - Вип. 11 - 12. - С. 16 - 19.
7. Веснін В. Р. Основи менеджменту: Підручник. - М.: Вид - во "Тріада ЛТД", - 1996. - 384 с.
8. Виханский О. С. та ін Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. - 2 - ге видання. - М.: "Гардарика", 1996,. - 416 с.
9. Деслер Г. Управління персоналом / Пер. з англ. Ю. В. Шленова. - М.: Біном, 1997. - 432.: Іл.
10. Дятлов В. А. Кадрова політика та атестація кадрів на підприємствах ВАТ "Газпром" на сучасному етапі / / Кадри газової промисловості: Науково - методичний збірник. - М., 1999. вип. 5. - С. 3 - 6.
11. Дятлов В. А. Кадрова політика ВАТ "Газпром" в період переходу до ринкової економіки / / Там же. - М., 1999. вип. 6. - С. 3 - 8.
12. Дятлов В. А. Підготовка резерву кадрів для висування на керівні посади підприємств і організацій ВАТ "" Газпром "- найважливіший елемент кадрового менеджменту на сучасному етапі / / Там же. М., 1999. Вип. 1 - 3. - С. 10 - 14.
13. Зайцева Є. Н., Саприкін А. М. Перспективна молодь - потенційний резерв управлінських кадрів галузі / / Кадри газової промисловості: Науково - методичний збірник / ТОВ "ІРЦ Газпром". - М., 1999. - Вип. 10. - С. 8 - 14
14. Кадровий резерв і оцінка результативності праці управлінських кадрів / Укл. В. В. Травін, В. А. Дятлов. - М., "Дело ЛТД", 1995. - 176 с.
15. Коротаєв А. Ф. Школа підготовки персоналу - реалізація системи безперервного "фірмового" освіти в Навчальному центрі ВАТ "" Газпром "/ / Кадри газової промисловості: Науково - методичний збірник / ТОВ" ІРЦ Газпром ". - М., 1999. - Вип. 10. - с. 3 - 8
16. Кохно П. А. і ін Менеджмент: підручник / П. А. Кохно, В. А. Мікрюков, С. Є. Комаров. - М.: Фінанси і статистика, 1993. - 224 с.: Іл.
17. Кузьмін Б. І. Паливно - енергетичний комплекс РФ і його кадрова політика / / Кадри газової промисловості: Науково - методичний збірник / ТОВ "ІРЦ Газпром". - М., 1999. - Вип. 6. - С. 9 - 15
18. Лопатіна Л. В. Про співпрацю у сфері підвищення кваліфікації керівників і фахівців ВАТ "" Газпром "з" Рургаз "/ / Там же. - М., 1999. - Вип. 5. - С. 16 - 21
19. Менеджмент організації: навчальний посібник / За ред. З. П. Румянцевої,
Н. А. Саломатіна. - М.: Инфра - М., 1996. - 432 с.
20. Парсоданов Г. М. Оцінка діяльності керівників посади / / Кадри газової промисловості: Науково - методичний збірник / ТОВ "ІРЦ Газпром". - М., 1999. - Вип. 4. - С. 8 - 16
21. Парсоданов Г. М. Планування кар'єри керівника або спеціаліста / / Там же. - М., 1999. - Вип. 5. - С. 8 - 16
22. Самигін С. І., Столяренко Л. Д. Менеджмент персоналу. - Ростов - на - Дону: Вид - во "Фенікс", 1997. - 480 с.
23. Фахрутдинов Р. А. Продуктивний менеджмент: підручник. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1997. 447 с.
24. Фоменко Л. І. Розробка кар'єрних планів для резерву кадрів в Тюментрансгазе / / Кадри газової промисловості: Науково - методичний збірник / ТОВ "ІРЦ Газпром". - М., 1999. - Вип. 1 - 3. - С. 19 - 27
25. Черноїванов В. а. Фірмове навчання керівників і спеціалістів та оцінка їх діяльності - як важливі елементи конкурентоспроможності підприємства / / Кадри газової промисловості: Науково - методичний збірник / ТОВ "ІРЦ Газпром". - М., 1999. - Вип. 1 - 3. - С. 14 - 19
26. Шекшіня С. В. Управління персоналом сучасної організації. - М.: Бізнес - школа "Інтер - синтез", 1996. - 346 с.
27 Шульженко А. І. Про вдосконалення роботи з кадрами в Севергазпроме / / Кадри газової промисловості: Науково - методичний збірник / ТОВ "ІРЦ Газпром". - М., 1999. - Вип. 1 - 3. - С. 40 - 45
[1] Див додаток 1
[2] Див додаток 2
[3] Деслер Г. Управління персоналом: Навчальний посібник / Пер. з англ. Під заг. Ред. Ю. В. Шленова. - М., Біном, 1997. 432 с.: Іл.
[4] Менеджмент організації: Навчальний посібник. / Под ред. З. П. Румянцевої, Н. А. Соломатіна. - М.: Инфра - М., 1996. - С. 396.
[5] Парсаданов Т. М. Планування кар'єри керівника або спеціаліста / / Кадри газової промисловості. - 1999. - № 5. - С. 8.
[6] Десслер Г. Управління персоналом / Пер. з англ. Під ред. Ю. В. Шленова. - М.: Біном, 1997. - С. 229.
[7] Див додаток 5.
[8] Див рис. 2. 3.
[9] Див Додаток 7
Цей текст може містити помилки.
Менеджмент і трудові відносини | Курсова
Схожі роботи:
Ділова кар`єра державних і муніципальних службовців
Кар`єра
Кар`єра менеджера
Освіта і кар`єра
Кар`єра менеджера з персоналу
Кар`єра або сім`я
Військова кар`єра Франсиско Франко
Трудова кар`єра фахівця логіста
Вибір сучасної російської жінки сім`я чи кар`єра на прикладі студенток і викладачів